080804_KA_08_radek_chalupa.jpgHN: Co vás přitáhlo ke krizové komunikaci?

Přitáhlo mě to, že krizová komunikace je v rámci disciplín public relations královskou disciplínou. Ve veřejném prostoru se pohybují firmy, instituce i jednotlivci. A každý může zažít krizi. Když ji manažeři nezvládnou, selhali.

reklama
br />

HN: Co je nejčastější příčinou krize?

K drtivé většině z nich dojde tak, že selže člověk. Pak vznikají také ty, které nejsou závislé na lidech jako povodně, výbuchy, požáry...


HN: Jaký případ byl pro vás těžký?

Byl to právě výbuch na dole. Dozvěděl jsem se o něm ve tři hodiny ráno. Patřím k lidem, kteří ještě dokážou spát. Tak jsem si o půl šesté nechal přistavit auto. Nešlo o luxus, ale bylo lepší se zabývat krizovou přípravou než řízením auta. Už během cesty jsem pracoval. A zároveň jsem si od začátku krize hlídal svoje psychické i fyzické síly, abych unesl dlouhodobou zátěž. Jinak potřebujete mít přístup k informacím a kancelář. Nutné je připojení na internet, televize a radiopřijímač.


HN: Zažil jste neštěstí v dolech. Co je nutné v první chvíli udělat?

V první chvíli je nutné zajistit, aby se situace neopakovala. Většinou dochází k přerušení práce. Pak se musí začít správně komunikovat. Především se musí brát ohled na rodinné příslušníky a postižené.


HN: Jaký člověk "ustojí" krizi?

Člověk, který má obstát v krizové situaci, musí být v dobré psychické a fyzické kondici. Patřím k lidem, kteří se během ní dokážou velmi dobře soustředit a jedou na doraz. Ale musíte umět vypnout. Cílem není, aby se člověk zhroutil.


HN: Jak se v krizi pozná zdatnost mediálního odborníka?

Uspořádá třeba dvě tiskové konference za dopoledne a novináři skutečně přijdou. Schopný mluvčí má s nimi vybudovány dobré vztahy a získal si už dříve jejich důvěru, což je v krizi výhoda. Hraje se o čas. Klíčové je znát redakční uzávěrky. S novináři na internetu mohu komunikovat kdykoli. Ale většina novinářů v tištěných médiích ráno nepracuje, v deset jsou porady a začnou psát po poledni.


HN: Co je pro vás tabu?

Když jsem řešil smrtelné úrazy, což je vždycky nejsložitější, tak jsem se bránil dotazu, jaké finanční odškodnění dostanou rodinní příslušníci. Věděl jsem, že je to mediálně zajímavé a vděčné. Přesto jsem nikdy neřekl její přesnou výši právě s ohledem na pozůstalé. Nemohu lhát, ale nemusím říci všechno.


HN: Jaká je role šéfa, nedává mluvčího před sebe spíš jako štít?

V krizi platí zásada, že šéf by se měl snažit být všude, kde jde o zvládnutí krize. Z vlastní zkušenosti mohu popsat důlní neštěstí. Tato věc vzbudí obrovský zájem. Není v silách žádného ředitele, aby stále odpovídal médiím. Nejde o snahu něco skrývat. Zodpovědný manažer by nemohl dělat nic jiného. Proto se obrací na odborníka v komunikaci.


HN: Kde šéfa nikdy v takové situaci nikdo nezastoupí?

Firma musí komunikovat navenek, ale zároveň se často zapomíná, že stejně důležité je komunikovat dovnitř firmy. Šéf musí být mezi zaměstnanci. Přestože to během roku nedělá, protože je zavalen jinou prací, v tu chvíli musí i několikrát za den jít mezi své lidi. Měl by jim naslouchat a mluvit s nimi. Nesmí zapomenout, že o zvládnutí krize nakonec rozhodují zaměstnanci. Veškerá komunikace musí být nastavena s ohledem na jejich konkrétní potřeby. To se týká nejen drastických událostí, ale i takových změn jako akcionářské složení nebo převzetí firem.


HN: Co dělá s lidmi prodej firmy, který se dlouho táhne?

Je jasné, že jsou zneklidněni. Není to typicky krizová situace, ale ve firmě vládne napětí. Přestávají pracovat tak, jak mají. Manažer by měl řídit i tuto změnu. Prodej frimy není záležitostí na chvíli. Zaměstnanci ale cítí deziluzi, když se informace dozvídají odjinud, ne od svých manažerů.


HN: Jak to zařídit?

Platí pravidlo, že dlouho předtím, než k prodeji dojde, by měl mít management, který firmu právě řídí, plán komunikace. Měl by načasovat informace pro veřejnost, ale i pro zaměstnance. Vyplatí se vytvořit komunikační modely, kdy mohou lidé klást otázky. Odpovědi nemusí být publikovány, ale jednotlivec by měl mít pocit, že dostal odpověď. Dnes není problém, zajistit to technicky, spíš jde o to nezklamat důvěru lidí. Osvědčilo se nám na vzorku lidí testovat účinek informací, to, jak budou přijímány. Když se ukáže, že je informace citlivější, tak se uzpůsobuje strategie.


HN: Co byste ještě radil?

V rámci firmy by vedení mělo mít vytipované osoby, které se těší důvěře v rámci kolektivu. Žádný tým není jednolitou masou. Jste ve výhodnější pozici, pokud se vám podaří přesvědčit klíčové osoby. U každé změny bychom měli vysvětlit, proč k ní dochází. Změna je vyvolána určitou příčinou. Management by měl ukazovat kontext, ve kterém k ní dochází. V každém momentu by mělo být všem jasné, co to pro ně konkrétně znamená. To je alfa a omega krizové komunikace. Musí vědět, jak na tom firma je, že se nemusejí obávat, že je firma příští týden propustí.


HN: Do jaké míry může být manažer otevřený?

Neměl by nikdy lhát, protože se mu to většinou negativně vrátí. Žádný manažer se nepohybuje ve vzduchoprázdnu.


HN: Jde i o dobré jméno firmy?

Pokud firmy krizi zvládnou, neztratí tak snadno tvář. Existuje model na přípravu krizové situace, který se osvědčil nezávisle na oboru. Firma by měla vědět, co bude dělat, když dojde ke krizi. Každý musí znát své místo, vědět, co má dělat. To si žádá velký objem práce předem. Jde o prevenci.


HN: Kde mají manažeři rezervy?

Manažeři firem se zahraničním vlastníkem se vyškolili v zahraničí. V Česku narazí na jiné podmínky. Během posledních pěti šesti let došlo k výraznému posunu v přípravě na krizi. Přesto řada šéfů naivně věří, že se jim problémy vyhnou. Nedávno jsem mluvil s jednou manažerkou. Ráda se dívá na publicistické pořady, kde redaktoři vystupují jako advokáti spotřebitelů. Jenom si prý říká, aby někdo netočil o jejich firmě.


HN: Co je dobře odvedená práce při krizové komunikaci?

Z profesního hlediska je to pocit, že se mi podařilo říci maximum informací, které měly zaznít ve správnou chvíli. Managementu byly vytvořeny podmínky, aby firma neztratila dobré jméno, což je nejdůležitější. Krizová komunikace je jako běh bez cílové pásky.

 

Radek Chalupa (40 let) je ředitelem společnosti RCC Europe. Má desetileté zkušenosti ze zvládání krizových situací pro přední zahraniční i české společnosti. Pracoval v České televizi a v soukromém Rádiu Alfa. Profesní zkušenosti načerpal také jako ředitel francouzské PR agentury Euro RSCG Corporate Communications a americké PR agentury GCI Prague.