Něco tady nehraje. Tedy ono něco, co se týká koncepce věrnosti značce. Představa, že láska či náklonnost se dají koupit, je přece již od základu špatná. Rozdávání bodů lidem za nákupy vede jen k "lásce ukryté ve skříni", nikoli však k opravdové oddanosti značce. Přesto právě veškerou svoji pozornost zaměřuje marketing na onu pravou oddanost a chování.
Možná že kdyby se věrnostní programy přejmenovaly na projekty lásky ke značce, snaha o uplacení lidí pomocí bodů a kupónů by se rázem dostala na nižší místo v žebříčku priorit. Porozumělo-li by se lépe zákazníkům a jejich potřebám, touha a cit by pak byly mnohem naléhavější. V současné době výpočetní techniky je hrozně jednoduché vypracovat systém neustále chrlící standardní dopisy a nabídky. Je však mnohem náročnější vytvořit takový přístup, který by upoutal zákazníky na osobní úrovni a ukázal jim, že si jich vážíme.
Jací vlastně jsme
My jako autoři této studie pevně věříme, že věrnostní programy jsou založeny na falešných předpokladech. A to v důsledku vedlo k vytvoření stovek projektů, jež připravily průmysl o miliardy liber.
Některé firmy, jako například síť supermarketů Safeway ve Velké Británii, byly tak upřímné, že odhalily své zklamání a zastavily svůj věrnostní program, který nejenže nepřispěl vůbec k prodeji, ale ročně firmu stál 54 milionů liber. Jak prezident společnosti Carlos Criado-Perez řekl: "Lidé o body (zákaznické karty) ztratili zájem a nemyslí si, že pro ně mají nějakou velkou hodnotu."
Skutečnost je taková, že jako spotřebitelé jsme stále rozmařilejší, co se týče našeho vkusu či chuti. Snaha koupit si zákazníkovu věrnost nepatrnými slevami je směšná a bojuje proti sílící přívalové vlně lidského chování. Žijeme ve velmi bohaté společnosti. Ve srovnání s našimi rodiči se nacházíme na míle daleko od základní nutnosti přežít. Jsme zvyklí vybírat si mezi nabízeným "přepychem". Mít na výběr je pro nás součástí života. Jsme zvyklí chovat se rozmařile.
A co víc, lepší vzdělání a zdraví společně s informacemi, kterými jsme bombardováni prostřednictvím nových kanálů a marketingových kampaní, nám pomohly stát se sofistikovanějšími a náročnějšími spotřebiteli. Základní transakční model prodeje a marketingu je překonán. Ne vždy chceme věci, chceme nehmotné statky - příjemné zážitky, dobře se bavit.
Dobrým příkladem toho jsou obchody s prodejem čerstvé kávy. V 60. letech bylo capuccino s našlehaným mlékem součástí nápojového lístku jen ve vybraných kavárnách, kde se orientovali na mladé zákazníky, avšak nástup obchodů typu Starbucks, Costa, Café Nero a Coffee Republic nejen že zvýšil nabídku čerstvé kávy jen tak na ulici, ale rozšířil nabízený sortiment tak, že byste nezamhouřili oka celý měsíc, kdybyste si při jednom posezení dali od každého druhu kávy jen kapku. Společnost, kde si lze objednat macchiato bez kofeinu s vanilkovou příchutí a šlehačkou, je možná plná realizujících se narcisistů.
Mění se morální zásady
Za naši rozmařilost nemůže jen širší výběr, změnil se také náš žebříček morálních zásad. V roce 1938 bylo ve Velké Británii zaznamenáno méně než 10 tisíc rozvodů; v roce 1993 se cifra vyšplhala až na 165 tisíc. Do roku 1999 41 % manželství nefungovalo kvůli alespoň jednomu v páru. V současné době jedno ze tří manželství skončí rozvodem, ale přitom se v roce 1980 počet manželství snížil ze 370 tisíc na 249 tisíc ve srovnání s rokem 2001.
Existují i další dobře zdokumentované poznatky poukazující na změny ve světě. Více cestujeme, náboženství ztrácí na své důležitosti a je dezintegrovanější, politika také již není tak důležitá, jako bývala, a politikové nemají takový vliv. Máme mnohem větší výběr koníčků, jak se dříve říkalo, dnes spíše hovoříme o způsobech trávení volného času. Dosahujeme lepšího vzdělání a máme lepší zdroje informací. Nikdo si nemusí nic vybírat, aniž by byl dostatečně informován, ať již v soukromém nebo veřejném sektoru.
V obchodním životě naše vlastní zájmy podněcují změnu a rozmařilost. Celý reklamní průmysl a jeho investoři právě na to spoléhají. Bůh suď, kolik miliard amerických dolarů se každoročně utratí za reklamu, jež nás víceméně nabádá, abychom vyzkoušeli něco nového. Obchodní školy mají svoje dogma, že změna je dobrá - jeden z předních profesorů prohlásil: "Pokud se to nezničí, změň to." (Charles Wildman, INSEAD).
Buďme tedy upřímní. Změna je pozitivní a rozmařilost taktéž. Oboje potřebujeme, abychom se jako druh mohli dále vyvíjet, a zároveň je obojí nutné pro růst obchodu. Tak proč tedy některé firmy předstírají, že žádné změny ani promiskuity není, a utrácejí peníze na zastavení přílivové vlny, místo aby se po ní raději svezly? Mohlo by se debatovat o tom, že součástí péče o zákazníky by nyní měla být aktivní podpora zákazníka v jeho rozmařilosti.
Věrnostní programy značce nechápou, jací vlastně jsme
Věrnostní programy se dopouštějí dvou základních chyb. První chyba tkví v představě, že věrnost se dá koupit, ale zapomíná se přitom, že opravdová věrnost, stejně jako láska či náklonnost, se může pouze dát.
Druhou chybou je domněnka, že projekty založené na bodech se stanou ziskovou jednotkou daného obchodu. Možná že kdyby se věrnostní programy založené na bodech přejmenovaly na "projekty náklonnosti", jejich neúčinnost by byla více patrná. Lze si vůbec něčí náklonnost koupit?
Přesto je honička za náklonností zákazníka provázena množstvím projektů s různou délkou trvání - programy "frequent-flyer" (pro pravidelné zákazníky leteckých společností), sběr bodů, zákaznické karty atd. Všechny tyto projekty se snaží získat zákazníkovu náklonnost či uplatit zákazníka, aby si koupil danou značku nebo výrobek. Uplácení do určité míry v tomto smyslu může fungovat - ale lidé, kteří podléhají takovému uplácení, jen čekají, až se objeví jiná, lepší nabídka. Jejich "věrnost" je pouze zdánlivá, nikoli fundamentální. Zde se tedy nejedná o opravdovou náklonnost. Zákazníci dokonce mohou být i nespokojeni.
Takže jak přinutit lidi, aby se vrátili, když jsou čím dál rozmařilejší? Musí se jim poskytnout opravdu výjimečný zážitek.
Většina z velkých průzkumů v této oblasti vypovídá o tom, že zákaznické karty nepatří k hlavním stimulátorům prodeje ani podílu na trhu, ale jen podporují rozmařilé chování zákazníků. Podle nedávného výzkumu (Carlson) 75 % zákazníků připustilo, že si svých zákaznických karet vůbec neváží. Tedy těch karet, které jim jen akumulují body na výměnu za hotovost. Dokonce i ti, kteří projekty vymysleli, se svěřili, že projekty nezaváděli s cílem zvýšit prodej a zisk, ale získat informace. To je však bláhové doznání. Nač vyhazovat stovky milionů na získání osobních informací, podle nichž se lze jen dovědět část návyků zákazníka při nakupování (např. nákup v obchodě jiné lokality), zatímco je široce dostupný výzkum, jenž podrobně mapuje celkové chování zákazníka a jeho nákupní zvyklosti, za zlomek zde vynaložených nákladů? Tak třeba Tesco v současné době stahuje rozličné poštou obesílané brožurky a nahrazuje je pouze jedinou.
Náklady a konkurence
Zákazníci si jsou vědomi nákladů na tyto projekty a sami sebe se ptají: Kdo za to platí? Zatímco na některé čeká malá odměna, že za to při každém nákupu "něco dostanou", čím dál více lidí si uvědomuje, že za "odměnu" se platí výsledně vyššími cenami. Toto vědomí může jen narůstat. Čistá marže obchodů se nesnížila, takže lze usuzovat, že zákazníci tak či onak platí za své výhody. Je tohle taktika, která posiluje věrnost značce, nebo rozmařilost?
Průzkumy společností Verdikt a Mintel pod záštitou Strathclyde University značně zpochybnily roli zákaznických karet při zachovávání věrnosti značce. Mintel uvedl, že 30 % vlastníků karet Tesco Clubcard zároveň vlastní i zákaznickou kartu Sainsbury a 35 % držitelů zákaznických karet Sainsbury's Reward Card zároveň má kartu Tesco Clubcard.
Při průzkumu polovina dotazovaných uvedla, že by preferovali nižší ceny před věrnostními body. Není se čemu divit. Proč neobdržet své výhody hned a automaticky v době nákupu, než složitě sbírat body a vyhledávat odměny? Hlavním důvodem pro zavedení zákaznických karet bylo, že konkurence takové karty již zavedla, jak tvrdí organizace poskytující služby, a ne že dala nějaký zvláštní prospěch svému zákazníkovi. To vypadá na věrnou analogii vzájemně si zajišťované destrukce při zvyšování počtu zbraní nepřátelských národů - tam, kde ideologie vítězí nad zdravým rozumem.
Ehrenberg se podrobně zabýval chováním spotřebitelů v supermarketech. Z výzkumných dat prováděných ve velkém měřítku v mnohých stálých obchodech s rychloobrátkovým spotřebním zbožím (FMCG) konkrétně zjistil, že "polygamní věrnost", ne tedy věrnost k jedné značce, svědčí o určitém defektu. Pokud by to měla být pravda, je to výhra pro majitele značkových výrobků, protože to vypovídá o tom, že úplná promiskuita (přelétavost z jedné značky ke druhé v rámci určité kategorie bez jakékoli loajálnosti) je méně častá než přebíhání mezi dvěma, třemi či čtyřmi značkami. Jednoduše řečeno, většina lidí raději kupuje značek několik, než se upíná na jednu jedinou.
To dokonce platí i pro značky v rámci věrnostních programů. Průzkumy uživatelů business tříd evropských leteckých společností ukázaly, že více než 80 % z nich jsou členy více než jednoho leteckého programu. V roce 1993 vycházelo průměrné členství v leteckých klubech pro zákazníky na 3,1. Jak Bowling a Uncles uvádí ve svém dokumentu z roku 1997 "Fungují opravdu věrnostní programy?": "Vzhledem k počtu výzkumů podporujících tyto vzory chování zákazníka se zdá nepravděpodobné, že by věrnostní program mohl zásadně změnit jeho chování, zvláště pak na zaběhnutých, vysoce konkurenčních trzích (kde tzv. opičení lze s největší pravděpodobností očekávat). Dokonce i naprosto nový projekt může jen krátkodobě změnit pravděpodobnost chování. Jakmile se totiž trh opět zklidní nebo konkurence zavede podobný projekt, znovu se objeví vzory věrnosti rozdělené mezi konkurenty... Například na počátku roku 1995 neexistovaly žádné věrnostní programy na trhu potravinami v Británii. Ale jakmile jeden z obchodníků projekt zavedl, během několika měsíců ho všichni ostatní následovali. Navzdory překotnému budování věrnostních programů zůstaly podíly na trhu víceméně stejné."
Nová podpora prodeje, nebo nákladný výzkum?
Většina věrnostních programů jsou modely na podporu prodeje nebo reklamní taktiky vymyšlené tak, aby se realizovala strategie vyšších objednávek. Zákazníci jsou lákáni nakupovat to, co se jim nabízí, za nižší ceny. Jedná se o ukvapená řešení, která často nerespektují podstatu firmy a značky. A když se jejich pomocí nedosáhne rostoucího prodeje a následně zisku, musí se změnit jejich klasifikace na programy zabývající se sběrem informací. Toto však z finančního hlediska nedává smysl.
Abychom to shrnuli, výzkum a spotřebitelé se vlastně shodují. Patříte-li mezi pravidelné zákazníky, možná vlastníte jednu zákaznickou kartu a zúčastňujete se tak určitého projektu věrnosti. Výsledkem je, že firma ztrácí marži. Podstatná většina zákazníků však vlastní více než jednu zákaznickou kartu větších maloobchodních sítí. Přesto ale nakupují tam, kde je to pro ně nejvýhodnější. To všechno naznačuje, že opravdová věrnost, jako je láska či náklonnost, se musí získat, a ne koupit, a ještě k tomu musí důvod pro takovou náklonnost vězet hlouběji než jen pod kůží.
Jen několik prestižních firem, jež mají dostatek kapitálu, pokračuje ve hře na vlastní důležitost, při které věří, že vydrží-li dostatečně dlouho, získají oproti konkurenci výhodu. Ale jakou opravdovou emoční věrnost by bývaly mohly získat, kdyby desítky milionů každoročně neutratily za budování milostného vztahu se svými zákazníky, místo aby raději něco slevily na cenách? Jak pevné city vůči firmě mohly být vybudovány, aniž by lidé pociťovali vnitřní rozporuplnost k projektům věrnosti? O kolik úspěšnější firma mohla být, kdyby se její vedení soustředilo spíše na péči o zákazníky při vynaložení stejné energie?

případová studie
Delvita
V roce 1996 představila Delvita věrnostní program založený na vlastnictví zákaznických karet ve snaze se ubránit Tescu (Velká Británie) a Carrefouru (Francie), které vstoupily na trh a ohrozily tak postavení Delvity, supermarketu vysoké kvality, na trhu. Vydalo se proto 1,2 milionu karet, jež byly využívány ze 72-82 % všech nákupů. Do roku 2001 se však ukázalo, že se karty finančně nevyplácejí. Delvita usoudila, že karta slouží jako výborný nástroj CRM, ale zároveň zjistila, že je značně složité a drahé data zpracovávat tak, aby měla význam a vyplatila se. Dále zavedení předpisů na ochranu osobnosti by znamenalo vytvořit nový formulář, aby se s daty dalo efektivně pracovat. A spolu s novým formulářem i svolení od každého držitele karty. Zatímco vedení uvažovalo o změně struktury výhod a změně orientace na multipartnerský program, chopilo se místo toho jednoduché strategie stažení karet z provozu a začalo se více soustředit na kvalitu, pěkné obchody a dobré služby.
Toto rozhodnutí podpořil průzkum zákazníků, který odhalil následující.
1. Zákazníci jsou bystří a vědí, jaké kvality se jim dostává; ačkoli rádi hrají hru s body jen tak pro zábavu, 1% slevy jim jsou lhostejné.
2. Přestože množství zákazníků vlastnilo kartu, jejich loajalita se nijak nezlepšovala.
Výzkum dále konkrétně ukázal, že:
72 % zákazníků nepovažovalo karty za tak důležité;
44 % považovalo slevy za příliš nízké;
88 % by v Delvitě nakupovalo nezávisle na kartě;
82 % by v Delvitě nakupovalo dál, i kdyby se karty stáhly;
Jen 12 % by vadilo, kdyby karty byly zrušeny;
1 % by v Delvitě přestalo nakupovat, kdyby se karty stáhly - to byli důchodci a méně movití zákazníci.
Když Delvita stahovala karty, začala zlepšovat služby a přeorganizovala 25 obchodů. Zároveň využila rozpočet na karty, díky jemuž dlouhodobě snížila ceny jednoho tisíce každodenních položek, a dala každému zákazníkovi bonus v hodnotě 25 Kč.
A výsledek? Když se karta zrušila, prodej se o 5 % zvýšil a přišlo pouze 12 stížností.

08_parecek.jpg ()