Drtivá většina firem již dosáhla pomocí snižování nákladů v minulých letech všeho, čeho se dosáhnout dá. Výzvou je reálné zvyšování výnosů pomocí inovativních produktů a marketingu.

Posuny v mechanismech odměňování během posledních 20 let jsou výsledkem opatrnosti a převládajícího nedostatku sebevědomí. A co si budeme namlouvat, tato nejistota vznikla především na základě rozvratného mediálního odhalení nestoudnosti reklamních agentur, díky němuž došlo zřejmě k nejdražšímu "rozvodu" v dějinách tohoto průmyslu. Ale jak už při rozvodech bývá zvykem, došlo k tomu nejhoršímu: podrytí klíčové složky tohoto průmyslu - důvěry.
Hluboce zakořeněná nedůvěra
Drtivá většina klientů věří tomu, že je agentury slušně řečno šidí, a tato nedůvěra je velmi hluboce zakořeněná. Celou situaci navíc ztěžují značně odlišné částky, jež si různé agentury účtují za stejnou práci, a neprůhledná, či spíše neexistující cenová strategie v tomto odvětví. Při takovýchto rozdílech v cenách nakonec vždy převládne tendence uvěřit, že se ceny agentur dají ještě více snížit.
Není divu, že od "oficiálního" zániku placení na základě provize jsou reklamní agentury v nepříjemném postavení. Od doby, kdy klienti začali agenturám platit přímo za jejich služby (místo aby v tomto spoléhali na média), se pochopitelně začali ptát, jaké hodnoty jim vlastně agentury poskytují. V mnoha případech agentury nedokázaly říci, v čem tyto hodnoty spočívají, jakou mají cenu a jak je odpovídajícím způsobem vyúčtovat.
A navíc odměňování na časové bázi motivuje agentury, aby na zakázce zaměstnaly co nejvíce lidí, což vede k neefektivnosti, nedostatku hodnot, ztrátě důvěry a postupnému narušení vztahu. Vytváří se atmosféra, v níž schází motivace přistupovat k výzvě klienta konstruktivním a kreativním způsobem. Není tedy divu, že se mnohé agentury octnou na šikmé ploše, vedoucí k "rozvodu".
Největším problémem opatrného, defenzivního přístupu odměňování je, že neexistuje mechanismus pro odměňování úspěchů. Mnohé agentury se spokojily s jistotou, že faktury budou proplaceny. To ale znamená značné omezení možností spekulace. Jediné příležitosti pro nárůst tak představuje zvýšení aktivit pro stávající klienty a získávání nových zakázek. Odtud se také bere frenetická snaha přesvědčit klienty, aby své agentury častěji obměňovali.
Na druhou stranu je fakt, že jenom ve Velké Británii a USA je v současné době již něco okolo 40 procent platových systémů klient-reklamní agentura nastavených podle docílených výsledků (payment by results - PBR). To tedy znamená, že oproti situaci před šesti lety došlo k zdvojnásobení tohoto poměru (u mediálních agentur je ten poměr pak 46 procent). Ze škály možných opatření v rámci odměňování podle dosažených výsledků (dále jen PBR) jsou nejčastěji přijímány dva modely:
a) "služby odvedené agenturou" (2/3 klientů reklamy užívajících PBR): např. kvalitativní faktory typu spokojenost s výkonem agentury (a to jak s kreativitou, tak se službami pro zákazníky);
b) "dosažení cílů reklamy" (75 procent klientů reklamy užívajících PBR): např. kvantitativní míry podnikatelského výkonu, tzn. podíl značky na trhu, vědomí zvýšení prodeje...
Ve skutečnosti jde však jen ve druhém bodě o skutečné PBR. První varianta je totiž spíše odměňováním v souvislosti s výkonem (performance-related pay - PRP). I proto tvrdím, že nejvýhodnější je kombinace obou, která se zavádí nejčastěji a kterou můžeme pojmenovat jako platový systém podle docílených výsledků (PBR). A za tím si stojím, i když vím, že právě tento model je nechvalně známý obtížemi při svém definování, jelikož je obtížné stanovit smysluplná a změřitelná kritéria výkonu reklamní a promoční činnosti. A i když je jasné, že například agentury si budou chránit své pozice kvůli množství proměnných, které představují úspěch značky (či její zánik) a jež nemohou kontrolovat. To je také přesně důvod, proč vždy raději nabídnou nízkou úroveň "rizikového kapitálu". Zkrátka proto, aby dimenze PBR byla pro ně ještě lákavá. Nicméně je dobré vědět, že celkově model PBR stoupl ve Velké Británii na průměr 15 procent z celkových odměn tam, kde se používá.
I přes různé problémy se PBR začíná přibližovat k jádru vysilující otázky důvěry založené na vlastním výsledku. Jinými slovy důvěry, jež je postavená na způsobu, jakým agentura sdílí rizika klientů. Tím vzniká "pouto", spočívající ve vzájemné víře, že kampaň dosáhne svého cíle.
Zprostředkování se prosazuje
Podle průzkumu ISBA v loňském roce se specializovaní zprostředkovatelé prosadili ve více než v 5 procentech všech smluv o reklamě v Británii uzavřených v roce 2003. Co je však zajímavé, je to, že z největších klientů, kteří vynakládají více než 20 mil. britských liber, využívá služeb zprostředkovatelů již 75 procent. A pokud jde o situaci mimo Británii, tak zprostředkovatelé hrají významnou úlohu při dohadování podmínek většiny globálních či nadnárodních zakázek. Jinými slovy, zprostředkovatelé a PBR se tím stali stálou součástí smluvních odměn agentur a komunikační průmysl nemá jinou možnost, než je konstruktivně využívat a těžit z toho, že se plně komerčně angažuje na rovnocenné bázi s klientem.
Komu není rady, tomu...
Jen velmi málo agentur se řídí vlastními radami a neminimalizuje hrozbu konkurence tím, že by si vybudovaly určitou pozici, jež by se zaměřovala na poptávku vybrané cílové klientely. Většina agentur se snaží získat co nejvíce zakázek ze všech stran, a pak se diví, že jsou známy tím, že "do všeho fušují a v ničem nevynikají" a nemají žádnou specifickou tržní výhodu oproti podobným agenturám.
Proces zprostředkování by se měl zkrátit, zjednodušit a přizpůsobit zajišťování služeb od odborných dodavatelů spíše než dodavatelů automobilů, surovin či letenek. Problém většiny marketingových kampaní spočívá například v tom, že se dají hodnotit teprve po svém proběhnutí. Ale zprostředkovatelé se drží toho, co mohou okamžitě změřit, tj. času, nákladů, procesů a systémů. Dokud se tomuto průmyslu nepodaří získat uznání hodnoty jeho přispění, bude těžké zaměřit zprostředkovatele více na výkon než na vložené množství práce.
Realitou trhu je to, že klienti obrací svoji relativní vyjednávací sílu k získání obchodní výhody, a tak agentury, které nedokážou ovládnout pole pomocí skutečně konkurenční nabídky a odpovídajících sofistikovaných vyjednávacích a cenových

 

08_PRODAVACKA_0181.jpg ()

REAKCE

Petr Topinka
anketa - funkce:ředitel Mark/BBDO
Mnoho agentur udělalo obrovskou chybu, že se spokojilo s odměňováním závislým na úkonech a finančních objemech (produkce, mediální objemy...), které nejsou pravou podstatou toho, co vykonávají a přinášejí. To vedlo jak k devalvaci hodnoty práce agentur, tak k nerozlišování výše ohodnocení mezi dobrými a méně kvalitními agenturami.
Ve finále to, co agentura přináší, jsou především "inspirativní marketingová, strategická a kreativní řešení", což pro zadavatele přeneseně znamená často reálný majetek s obrovskou komerční hodnotou pro firmy a značky. A za reálnou hodnotu je třeba v reálném světě odpovídajícím způsobem platit. PBR je rozhodně správná cesta pro obě strany. Agentury budou muset být připraveny "nést odpovědnost" za výsledky své práce. Zároveň zadavatelé by měli být připraveni v momentě, kdy výsledky práce agentury přinášejí neoddiskutovatelnou hodnotu pro vlastní byznys, platit vyšší odměny, než je dnes zvykem.

09_velek.jpg ()


Tomáš Velek
anketa - funkce:marketing manager Audi
Do advokátní kanceláře nastupuje mladý právník po škole. Vybaven je teoretickými vědomostmi a nulovou praxí. Stává se koncipientem s nízkým ohodnocením (fáze 1). Několik let pracuje pod vedením zkušenějších kolegů, a pokud se osvědčí, postupně pracuje samostatněji a jeho ohodnocení v tomto případě roste. Absolvuje advokátní zkoušky. Pokud je dobrý, jeho ohodnocení dále roste (fáze 2). Stane-li se časem pro chod kanceláře nepostradatelným (jeho kvality a výsledky jsou klíčové pro existenci kanceláře), je mu nabídnuta určitá forma podílu na celkovém výsledku (fáze 3).
V některých zemích s dlouhodobou tradicí reklamních/mediálních "vztahů" s klienty mohou být ve fázi 3 mého příkladu. Některé agentury mohou být považovány za klíčové pro úspěch vlastního byznysu klienta, a proto jsou vtaženy i do angažovanosti na výsledku své práce. Nastává tam oprávněná diskuse, jak PBR nastavit, aby vše bylo fér. Osobně jsem ještě žádný fér (pro obě strany) systém neviděl, a jsem tudíž trochu skeptik (moc subjektů/jevů/procesů má vliv na celkový výsledek). Akceptovaly by agentury i opačnou možnost? Klientovi se nedaří, a tak klesá ohodnocení pod výchozí hladinu ohodnocení? Je na našem trhu agentura, která by byla považována za naprosto klíčovou pro zajištění očekávané prosperity klienta? Pokud ano, pak diskutujme o výši jejího ohodnocení (popř. i o PBR), aby se necítila podhodnocena a neodešla třeba ke konkurenci. Pokud ne, vybírejme si dle poměru cena/výkon - to je také fér. kvalifikací, jsou odsouzené přinejlepším k průměrnosti.

09_2860_Topinka_Petr_2.jpg ()


Zánik marketingu
Změnu vyžaduje i fakt, že se agentury musí smířit s tím, že jejich přirození spojenci u klientů, totiž marketingoví vedoucí a jejich oddělení, jsou často zcela odcizeni od svého vedení a reality podnikání. To je tragédií profese, jež by měla být v samotném jádru podnikání. Jen pět ze sta nejlepších podniků v Británii má výkonného předsedu společnosti z marketingové oblasti.
Jelikož výkonní předsedové společností nemají marketingové odborníky nijak v úctě, protože podle nich postrádají komerční odpovědnost, mají agentury jen mizivé šance.
Argumenty na podporu marketingových idejí na budování podniků ještě nikdy nebyly tak důležité. Jen si vezměte, jak je složité oslovit klientelu, udržet určitou úroveň konkurence, jak jsou přesycené kapacity... A navíc drtivá většina firem již dosáhla pomocí snižování nákladů v minulých letech všeho, čeho se takto dosáhnout dá. Skutečnou výzvou je ale reálné zvyšování výnosů pomocí inovativních produktů a marketingu. Tyto argumenty musí zaznít na úrovni vedení a výkonné orgány musí pochopit, že i zdravá strategie bude živořit, pokud ji neoživí inspirující kreativní nápad, který zaujme srdce a mysl cílové klientely.
Hodnotové účtování
Pouze agentury nabízející klientovi odborné znalosti, vhled a jiné výhody, jež by jinde jen tak nenašel a jež sám nemá, zjistí, že neprodávají na komoditním trhu, a tudíž si mohou účtovat odpovídající cenu.
Takové agentury si zřídkakdy účtují na bázi pomyslného časově-nákladového vzorce. Jejich poplatky jsou odvozené přinejmenším od hodnoty, kterou jejich nápady mají pro klienta, včetně poctivého odhadu relativně omezeného příspěvku s takovouto přidanou hodnotou k podnikání jejich klienta. Jakmile se touto cestou tvorba cen vzdálí od nákladů, uvolňuje se skutečná potenciální mez pro růst.
Tyto podniky také mohou zbavit své podnikání rizik a snížit své náklady tím, že přestanou poskytovat komoditní, běžné realizační služby. Tyto služby je nejlépe zadat externě odborníkům či dovolit klientům, aby se o ně postarali sami. Pokud dávají přednost tomu, aby tyto aktivity obstarávala agentura, je možné domluvit odpovídající honorář za management projektu, avšak s natolik vysokou marží, aby se agentuře vyplatilo zabývat se takovýmito podružnými činnostmi.
Je možné argumentovat - přímo provokujícím způsobem -, že neexistuje důvod, proč by agentury měly trvale zaměstnávat drahé kreativní síly. Ty je možné najmout dle potřeby, a pokud si klient přeje určitého skvělého výtvarníka, může jej agentura na určitou zakázku získat, raději než mít takovýto talent v režii a stále se snažit získat smlouvy s "kreativními hvězdami", jež má každá agentura problém trvale zajistit. Tak se z nákladů agentury odstraní další velice drahý a často neproduktivní zdroj.
Vlastnictví nápadů
Nejlepší agentury mají neoddiskutovatelnou schopnost izolovat pohledy spotřebitelů a přepracovat je na skvělé nápady, mocný tvůrčí majetek, který přidává komerční hodnotu firmám i jejich značkám.
Rainey Kelly Campbell Roalfe v Londýně (nyní úspěšná Young & Rubicam) začal podnikat na platformě plateb za nápady. Co takhle jít o krok dál? Hlavním zdrojem příjmů hudebníků není prodej jejich nejnovějšího alba, ale autorské honoráře za celek jejich díla. Místo toho, aby agentury spoléhaly na paušální honoráře, mohly by si ponechat vlastnictví nápadů a ty pronajímat na bázi sdíleného rizika-odměny či řádného honoráře.
Agentury by mohly jednat o "bodových" dohodách v hollywoodském stylu, které zahrnují celou šíři uplatnění nápadu. Navíc by mohly zabudovat licenční ujednání pro projekty NPD, kdy agentura získává procenta z prodeje. Agentury by dokonce mohly učinit odvážný krok a postavit většinu svých příjmů na této bázi. George Lucas získal bohatství nikoli ze samotných filmů Hvězdné války, ale z licenčních dohod.
Mocná idea PBR
Ve Spojených státech byl nedávno publikován průzkum, jenž indikuje, že 44 procent klientů odměňuje agentury podle vzorce PBR (platba dle výsledku), z toho 35 procent jen na základě cílů prodeje či výnosů, 27 procent na nějaké formě hodnocení agentury klientem, 11 procent na průzkumu výsledků po kampani (např. povědomí o značce) a zbylých 27 procent na základě jejich kombinace.
Dvě třetiny respondentů používajících schéma PBR se shodlo na tom, že efektivita kampaní vzrostla. V polovině případů ale PBR také znamenalo vyšší platby agenturám.
Cyničtí pracovníci agentur argumentují, že posledně zmíněný důvod vede k neochotě klientů přistoupit na závažné úmluvy o PBR. To je pravda u omezených klientů, ale stěží lze uvěřit, že člen představenstva, který je postaven před příležitost platit agentuře podle přírůstku výnosů dosažených pomocí inspirativních marketingových nápadů, na ni nepřistoupí. A i kdyby, tak to jen zdůrazňuje nutnost toho, aby agentury vedly obchodní jednání s vedoucími představiteli klientských firem.
Samozřejmě schémata založená pouze na spokojenosti klienta s dodanými službami nepředstavují systém plateb na základě výsledků. Tento rozdíl je třeba zdůraznit. Takovýto systém plateb v souvislosti s výkonem zdůrazňuje klientův názor na agenturu jakožto poskytovatele běžně dostupných služeb spíše než poskytovatele výjimečných hodnot. Příležitost pro hodnotové účtování je v této situaci omezená.
Tímto nechci popřít potřebu klíčových indikátorů výkonů pro agentury, jako např. úroveň spokojenosti klienta či zaměstnanců, jež jsou, upřímně řečeno, mnohem smysluplnějšími indikátory podnikatelského úspěchu než typické zpožděné finanční indikátory. Průzkum ukazuje, že silná angažovanost zaměstnanců vede k pozitivní spokojenosti klienta a úspěšnému výkonu podnikání. Agentury by zde měly převzít iniciativu, jejich odměnou pak bude výsledné zlepšení výkonu služeb pro klienta.
Úhrnně lze říci, že není správné považovat PBR za způsob, jak se vyhnout placení odpovídající ceny za poskytnuté služby. Platit odpovídající cenu za pouhé uplatnění nápadů je jedna věc. Platit odpovídající cenu za hodnotu nápadu, analýzu a vhled, které stojí za vznikem nápadu, sdílení obchodních rizik jeho uplatnění a vlastnictví nápadu jsou věcí zcela jinou. A právě v této oblasti je PBR relevantní.