Podstatnou část práce reklamních agentur tvoří kreativní práce a know how, jehož hodnotu lze podle jednotlivých nákladových položek jen těžko vyčíslit. Copak je nějak podstatné, zda na konkrétním nápadu strávil kreativní tým stovky pracovních hodin, nebo na geniální myšlenku přišel během společného oběda? Nespočívá její hodnota spíš v kvalitě než v počtu na ní strávených hodin? Dokud však budou agentury nad nevyhovujícím hodnocením své práce jen naříkat v kuloárech, nic se nezmění. Je totiž na nich přesvědčit zákazníky - zadavatele -, že "produkt", který nabízejí, představuje pro jejich byznys skutečný přínos.

Zbavit se neefektivnosti

Standardní forma odměňování agentur spočívá dnes v měsíčním paušálu, procent z prostředků investovaných do médií nebo hodin práce agentury vykázaných v time-sheetech. Po předjednání kontraktu a ceny zakázky vyšle obvykle zadavatel k agentuře pracovníky procurementu, kteří se snaží srazit cenu, tedy fee nebo hodinovou sazbu, na minimum a mnohdy tak zchladí (i se všemi možnými důsledky) prvotní nadšení z nově navázané spolupráce.

V tu chvíli je agentura při vytváření mediaplánu motivována k využití tradičních, ale, co se týče efektivity pro klienta, ne vždy výhodnějších médií, jakými jsou televize nebo celostránková inzerce, jelikož je na objemu jejich nákupu finančně zainteresována. Zájem na nejvyšší míře efektivity klientovy komunikace pro ni sice představuje zajímavou přidanou hodnotu, která se ale neprojeví v jejím příjmu, tzn. finančně z něj nic nemá. A pokud klient tlačí na agenturu, aby svou hodinovou sazbu o něco snížila? Tento nesmyslný požadavek pak může být stejně nesmyslně opětován vykázáním více hodin. Ani jedna z metod však nevede ke zvýšení efektivity práce agentury a nemotivuje ji k podávání maximálních výkonů.

V ještě nevýhodnější pozici jsou podlinkové agentury, které na rozdíl od těch fullservisových pracují pro klienty často jen na projektové bázi, nikoli formou dlouhodobější spolupráce, a jejichž práce je často v očích zadavatelů považována za zastupitelnou. Nemluvě o smutné praxi dneška, kdy jsou některými zadavateli každoročně vypisovány tzv. ověřovací tendry, jejichž důvodem není potřeba změnit z důvodu nespokojenosti stávající agenturu, ale jen ji přitlačit ke zdi, aby pokud nechce o klienta přijít, snížila cenu.

Zrušit hodinové sazby

Podstata problému spočívá v tom, že na reklamu je mnohými nazíráno jako na službu, zatímco se de facto jedná o produkt. Některé agentury v Americe proto na základně výše uvedené argumentace přistoupily ke zrušení systému svých hodinových sazeb. Důležitá je zkrátka kvalita samotné kreativní myšlenky, a pokud je tato myšlenka natolik dobrá, že zadavatele posouvá vpřed, pak by nemělo záležet na tom, zda jí předcházela hodina, nebo tisíc hodin práce agentury. Osvícené agentury tedy neprodávají hodiny, ale obsah. Je to stejný způsob uvažování jako například v show businessu - kdo jde na koncert Madonny, také si neplatí za dvě hodiny zpěvu, ale za show, kterou jim dá jenom tato zpěvačka.

Je sice pravda, že někteří ze zadavatelů s agenturami uzavírají smlouvy, v nichž agenturní odměnu rozdělují na fixní a variabilní složku, nicméně podíl variabilní složky je zpravidla natolik nízký, že pro agenturu nepředstavuje skutečnou motivaci a agentura se naprosto spokojí s fixní částí.

Jako optimální řešení se tak jeví posílení variabilní části a rozšíření její škály. Pak by zadavatelé získali jistotu, že pokud agentura odvede špatnou práci, firma ušetří. Na-opak agentury by získaly silnou motivaci přinášet opravdu ta nejlepší řešení, protože úspěch zadavatele by se přímo promítal i do úspěchu agentury. Znamená to ale větší odvahu riskovat, a to na obou stranách, a na straně zadavatelů pak také ochotu platit více v okamžiku, kdy firma úspěšně roste. Namísto toho jsme ale spíše svědky tendrů, kdy se již při samotném zadání výběrového řízení v podmínkách zadavatele objevují požadavky na převedení autorských práv bez ohledu na to, jaký bude jeho výsledek (což je samozřejmě praxe, na kterou by agentury v rámci svého pudu sebezáchovy neměly přistupovat).

Nebát se rozhodnutí

Kritici systému odměňování založeném na výkonu firmy jistě namítnou, že je obtížné odlišit dopady komunikace od vlivu mnoha dalších proměnných. Tento argument ale neobstojí, protože se nabízí mnoho atributů značky, které lze měřit a kde lze říci, že jejich ovlivnění je dáno především samotnou marketingovou komunikací. Zároveň existuje to, čemu se říká manažerské rozhodnutí, v jehož rámci by měla být zakomponována i schopnost predikce vývoje v důsledku kvalitně provedené marketingové podpory.

Vzhledem k tomu, že tlak na změnu formy odměňování komunikačních agentur ze strany zadavatelů čekat nelze, bude tedy spíše na agenturách, jak se k této problematice postaví a do jaké míry a jak rychle se jim podaří nastavit nový, funkčnější model, ze kterého v konečném výsledku budou těžit nejen ony, ale i samotní zadavatelé. S ohledem na tlak na efektivitu na obou stranách je na změnu nejvyšší čas.

Radek Dráb
Autor je výkonným ředitelem agentury TBWA\Praha.

22obr_Radek-Drab.jpg

Špičková práce se tu necení, myslí si R. Dráb, který jako paralelu k situaci v odměňování agentur vidí kauzu Kaplického "chobotnice" na Letné.




Každý zadavatel si dříve či později musí klást otázku: Co je cílem práce reklamní agentury? Zvýšit hodnotu značky a oblíbenost a spotřebu výrobku, nebo vytváření reklamních kampaní a produkce líbivých propagačních materiálů? Pokud marketingové výdaje mají být investicí a ne nákladem pro firmu, pak je nutné měřit návratnost těchto investic a tomu přizpůsobit i formu odměňování kreativních agentur tak, aby klient získal maximální hodnotu pro značku i z každé agenturní provize.

Odměna podle plánu

Tento fakt si řada zadavatelů začala uvědomovat již koncem 90. let. Kdysi obvyklá sazba fixní agenturní provize 12 procent z mediálního rozpočtu (bez ohledu na jeho výši a přidanou hodnotu reklamní agentury) začala měnit svoji podobu.

Nový trend přišel s postupující globalizací, která změnila role místních poboček nadnárodních agentur. Lokální pobočky se staly mistry uplatnění světového positioningu v lokálních podmínkách. Standardem se staly integrované kampaně, neboli kreativně propojené nadlinkové a podlinkové aktivity.

Vzrostl tlak ze strany zadavatelů na ohodnocení práce reklamních agentur podle skutečně vykonané práce. Tento způsob upřednostňují například firmy Unilever, McDonald's nebo Beam Global Brands. Výchozím bodem je detailní roční plán aktivit značky, který je podkladem pro vyjednávání výše provize. Někteří zadavatelé odvozují provizi podle plánovaného objemu času klíčových lidí v agentuře, který skutečně stráví nad řešením zadaných úkolů, násobený koeficientem provozních nákladů a zisku pro agenturu. Konečná částka je dohodnuta buď jako roční fixní provize na předpokládaný objem práce na značce za rok nebo, což je daleko průhlednější pro obě strany, jako provize na jednotlivé projekty, tzn., že je předem jasné, jakou provizi na každý projekt bude agentura požadovat. Výhodou projektového odměňování pro klienta je flexibilita při změnách výše rozpočtu značky v průběhu roku. Nevýhodou obou verzí samozřejmě zůstává paradoxní zaměření agentury na účtované hodiny, ne na efektivitu těchto hodin - vždy zkušenější profesionálové vyřeší úkol rychleji, anebo naopak - agentura vykazuje ztrátovost na daném klientovi a tlačí ho ke zvýšení provize, nebo vnitřní neefektivita agentury je přeúčtována zadavateli, místo aby byla řešena interně.

Úspěšnost agenturní práce se u obou výše zmíněných forem zohledňuje teprve až v ročním bonusu. Obvykle jedna část bonusu má návaznost na výkonnost značky (prodej a zisk značky, podíl na trhu) a druhou část tvoří klientovo subjektivní hodnocení profesionality agentury. Tento bonus může jít do plusu, ale i do minusu. Většinou se jedná o několik málo procent z ročního rozpočtu, a tak agentura není na jeho výši příliš závislá.

Odměna podle výkonu

Proto pár klíčových zadavatelů, například Procter & Gamble, v posledních letech přistoupilo k razantnějšímu způsobu, a tím je flexibilní odměňování agentury přímo napojené na výkonnost značky. Pokud agentura splní předem definovaná očekávání, pak klient hradí náklady agentury a provizi, která se může při překročení cíle až zdvojnásobit. Pokud však agentura očekávání nedosáhla, podílí se až na 50 procentech nákladů a přichází o provizi, jde tedy do mínusu.

Agentury musí mít odvahu, rozhodnou ale klienti

Protože se jedná o způsob odměňování, na který si troufnou jen ty nejlepší agentury, je otázkou, zda dojde k jeho masovému rozšíření. Z pohledu zadavatele není rozpočet úplně pod kontrolou. Těžké pro obě strany bývá i stanovení realistických cílů a plá-

nů. Je to však v současné době ta nejlepší cesta, jak provázat činnost agentury s výkonností značky.

Je lepší přímo motivovat agenturu k vyšším prodejům značky, nebo ušetřit si nervy a čas s vyjednáváním díky pevně stanovené provizi? To si musí každý zadavatel-profesionál zodpovědět sám.

Jana Budíková
Autorka je nezávislou management konzultantkou.

23obr_Budikova.jpg

flexibilita, nebo jistota? S odměnami agentur podle výsledku práce pro značku přišli v Německu jako první podle Jany Budíkové velcí zadavatelé. Spousta agentur se však jistoty provizí stále nechce vzdát.

profil

Jana Budíková

září 2005 do května 2007: jednatelkou a marketingovou ředitelkou MaxXium Deutschland, Wiesbaden (distributor akcionářů Beam Global, Vin & Sprit (Absolut), Edrington, Remy-Cointreau Group)

září 2001 až srpen 2005: marketingovou ředitelkou Allied Domecq Spirits & Wines, Frankfurt n. M.

září 2001 až prosinec 2003: cluster marketing director v Allied Domecq EU Accession Cluster Praha, řízení oblastí: Česká republika, Slovensko, Polsko, Maďarsko, Rumunsko, Rakousko

červenec 1992 až srpen 2001: Johnson & Johnson, pozice: sr. strategy consultant, franchise manager Central & Eastern Europe market development, marketing manager/group product manager Oral & Skin Care, product manager

1997-1998: předsedkyně sekce zadavatelů reklamy a marketingového výboru Českého sdružení pro značkové výrobky (CSZV)

specializace: P&L/Operations Management a rozpočtování, rozvoj nových obchodů a trhů, strategické plánování, strategický a taktický marketing, řízení procesu při spojování firem, vývoj a uvedení nových výrobků, B2B, řízení distributorů a vlastníků značek, Consumer & Customer Insights, krizový management aj.